Nos alejamos intencionadamente de esas frases hechas y sin contexto del tipo “el mejor activo de nuestro proyecto son las personas”.
Hay gestores que no van más allá de esa frase a la hora de pensar en los recursos humanos que integrarán su equipo y suelen utilizar como herramienta de gestión las amenazas y la presión desmedida, haciendo pública y notoria su mediocridad.
Su equipo de trabajo debería estar conformado por especialistas con capacidades, conocimientos y funciones específicas.
Piense en el proyecto de digitalización que estamos comentando. Hay actividades vinculadas a logística, preparación, digitalización, indexación, control de calidad, soporte informático, gestión y apoyo a la operación, dirección, etc.
La puesta en marcha del proyecto exige un modelo organizativo maduro y el equipo de proyecto es un factor crítico. Tenga en cuenta, además, que las cargas de trabajo oscilarán en el tiempo, lo que le obligará a gestionar adecuadamente un flujo de entrada y salida puntual de recursos humanos.
¿Qué cree que puede pasar si no dispone de un plan detallado y específicamente diseñado para su proyecto? Conseguirá que su equipo no esté integrado, capacitado, comprometido, experimentado, formado, motivado, dotado de flexibilidad…
CONTRAMEDIDAS
- Identifique los perfiles profesionales que intervendrán en el proyecto
- Elabore el catálogo de competencias por puesto
- Establezca el proceso de selección y contratación
- Diseñe el plan de formación (técnico, operativo y de gestión)
- Implante una política de retención para evitar los costes de rotación
- Analice las necesidades de personal en función de las cargas de trabajo
Con un planteamiento serio creará las condiciones favorables para disponer de un equipo de trabajo de alto rendimiento, lo mejor que le puede pasar en su proyecto.
Emilio Sanz, fecit.
Estimado Emilio, me han resultado muy interesantes las 15 entradas, pero en especial ésta referente a los recursos humanos. Creo que es uno de los eslabones más frágiles dentro de la gestión de un proyecto, y me gustaría proponerte un pequeño «ejercicio» para que, desde tu experiencia, me sugieras una solución, o al menos, identifiques al «culpable» o «culpables» de la situación que a continuación relato:
A una empresa de gestión documental se le adjudica un proyecto que debe realizarse en oficinas de la administración pública, bajo las directrices del personal funcionario. Para ello, se contrata a un equipo de X personas, de las que una, además de trabajar como los demás, ejerce de jefe de equipo y controla que la producción mantenga ciertos niveles.
Uno de los trabajadores, para garantizar su continuidad en el equipo en futuros proyectos, comienza a trabajar a un ritmo extenuante: llega al trabajo un rato antes que los demás, se va más tarde que el resto, trabaja a muchísima velocidad y además se las apaña para quedarse con el trabajo más fácil. Consigue aumentar su producción, pero su frenético ritmo de trabajo hace que cometa muchos errores.
Otro de los trabajadores, ante la actitud del anterior, se queja ante su jefe de equipo: la competencia desleal del otro trabajador le obliga a trabajar también a un ritmo endiablado, generándole mucha ansiedad; destaca además que el otro está cometiendo muchísimos fallos que repercutirán en la calidad del producto final.
El jefe de equipo no hace nada: alega que no es competencia suya, porque según su criterio deben ser los funcionarios los que detecten los errores y hablen con el «frenético». Respecto al malestar emocional generado en el segundo trabajador, tampoco hace nada.
Los funcionarios no detectan los errores, para sorpresa del jefe de equipo, pero aun así no toma medidas.
Al final del proyecto se le encarga al jefe que haga un pequeño control de calidad. Por cuestiones técnicas, el muestreo no es equitativo y no revisa casi nada del trabajo hecho por el «frenético», por lo que sus errores no salen a relucir.
Conclusión: el producto final tiene errores que podían haberse evitado. El trabajador frenético queda como el rey del mambo, alguien que produce mucho y sin errores. Y el otro trabajador acaba con la moral por los suelos, viendo que hacer bien su trabajo no le va a servir de nada y que lo mejor hubiera sido trabajar mal y rápido. El resto de los trabajadores hacían tareas diferentes, por lo que no se sintieron agraviados por la actitud del primero.
¿Cómo se puede evitar una situación así? ¿quién es el responsable? Muchas gracias con antelación, y perdón por la extensión
Buenos días Archivera.
En primer lugar gracias por tus amables palabras.
En este tipo de ejercicio que propones, creo que es más interesante y productivo comentar aspectos mejorables que “buscar culpables”.
Dirigir no es mandar, sino cumplir con éxito la meta general y objetivos específicos del proyecto al frente de un equipo integrado. Va más allá de la gestión y tiene mucho que ver con la capacidad de liderazgo sobre las personas.
Estos días estoy preparando un material formativo para impartir un curso en el que se tratan una serie de contenidos que pueden resultar útiles para este comentario. Frente a la actitud del jefe de equipo que describes en tu relato creo que puede ser interesante recordar algunas de las características que definen a un buen líder:
• Buen planificador
• Persona de referencia en la que confluye la información
• Es un facilitador que sabe integrar las diferencias
• En un negociador que hace posible los acuerdos
• Soluciona problemas y resuelve conflictos
• Protege al equipo
• Asume la responsabilidad
• Entrena y motiva a todos los miembros del equipo
• Es asertivo
• Reconoce activamente el éxito individual
• Vende el proyecto
Otros aspectos mejorables son el sistema de control e información del proyecto, los controles de calidad del trabajo realizado, la indefinición de ámbitos de responsabilidad, etc., en definitiva otros aspectos propios de ámbito de competencias de la gerencia del proyecto.
Hay que tener en cuenta además que en un proyecto como el que describes no son los funcionarios los que se deben dirigir al equipo de proyecto ya que esa situación podría derivar finalmente en una irregularidad laboral. Es el jefe de proyecto quien debe dar las órdenes al equipo técnico externo y ordenar su carga de trabajo.
El resultado de todo esto es la situación final que describes desde el punto de vista de equipo de proyecto. Por el lado del cliente, es posible que derive en una pérdida de confianza frente a la empresa contratada.
No te platees nunca hacer el trabajo mal como estrategia, es un enfoque erróneo con consecuencias muy negativas. Analiza todo lo mejorable de esa experiencia y construye positivamente entorno a la misma. Eso no te lo enseñan en ningún curso y te hace mucho mejor profesional.
Recibe un cordial saludo y a por el próximo proyecto. Estoy a tu disposición si deseas comentar más aspectos. Gracias por compartir tu experiencia.
Emilio Sanz
Muchas gracias por tu respuesta, Emilio, estoy de acuerdo contigo al 100%, pero ese líder al que describes mucho me temo que sólo existe sobre el papel. Por lo general, los líderes con los que yo he trabajado han sido personas preocupadas por mantenerse en su cargo, personas que se sienten amenazadas si alguno de sus subordinados es una persona motivada, capaz de anticiparse a los problemas o de dar soluciones («si los jefazos ven lo bien que trabaja X, seguro que el año que viene él será el jefe de equipo»), por lo que procuran rodearse de trabajadores mediocres que nunca les hagan sombra. En un ambiente así, es difícil no dejarse llevar por la desidia y por la máxima de «mejor cantidad de calidad».
Yo creo que el principal problema en la situación que te he planteado es la ausencia de un control de calidad externo que se vaya haciendo periódicamente a lo largo del proyecto. En un proyecto de descripción documental, por ejemplo, no sirve de nada detectar al cabo de 10 meses que un trabajador no tiene ni idea de ortografía, o que jamás pone tildes. Creo que los errores hay que corregirlos a priori, no a posteriori; si en en el supuesto que te planteo se hubiera hecho así, al «frenético» se le habría dado un toque de atención desde un principio, habría sido más diligente en su trabajo y el otro trabajador no habría llegado a ese nivel de ansiedad, por lo que habría producido más. Y al ser un control externo, el jefe de equipo tendría que ejercer más control sobre sus subordinados, porque si se siguen cometiendo errores sería responsabilidad suya, no puede ignorar que un empleado trabaja mal si se lo están diciendo desde fuera.
De tu respuesta, me queda una pequeña duda: ¿por qué dices que se puede incurrir en una irregularidad laboral si los funcionarios dirigen al equipo de proyecto? En el caso que nos ocupa, el equipo y los funcionarios colaboran muy estrechamente, porque el primero depende del criterio de éstos para solucionar incidencias, siempre que surge alguna duda sobre cómo hacer algo deben ser los funcionarios los que establezcan la pauta a seguir, el equipo no tiene potestad para adoptar soluciones propias.
Por último, quería preguntarte sobre el curso que dices estás preparando, porque si puedo, me gustaría acudir.
Muchas gracias
Saludos archivera. Efectivamente es muy difícil encontrar a un jefe de proyecto tan completo. La lista que te comentaba son las características de definen a un buen líder de equipo y te aseguro que existen, yo he tenido la suerte de formar parte de equipos de trabajo con jefes de proyecto con un liderazgo eficaz y eficiente.
Pero también te doy la razón respecto a ese tipo de jefecillo mediocre e inseguro que se convierte en un auténtico activo tóxico de todo lo que le rodea y sobrevive a costa de otros, he vivido también esa experiencia en varias ocasiones.
A veces es bueno tomar la iniciativa y trabajar duro para crear las condiciones que faciliten el cambio, tu cambio.
Los resultados que relatas en tu comentario son la consecuencia de una deficiente gestión y dirección de proyecto en su conjunto incluido el procedimiento de control de calidad.
Respecto a la duda que te queda, había entendido que los funcionarios ordenaban el trabajo del equipo externo por eso te comentaba la posible irregularidad, pero ahora aclaras que se trata de una estrecha colaboración y que resuelven incidencias en el proceso de descripción. En ese sentido es un procedimiento habitual y adecuado.
En cuanto a la acción formativa sobre la que me preguntas, se trata de un curso sobre introducción a la gestión y dirección de proyectos en archivos administrativos patrocinado por una asociación profesional. Creo que por tu ubicación geográfica lo tendrás complicado, no obstante es posible que haga en el corto plazo alguna convocatoria en mi propia aula de formación con contenidos similares en modo teleformación.
Estoy a tu disposición para lo que necesites y recibe un cordial saludo.
Emilio Sanz.
Muchas gracias por tu respuesta, seguiré con interés tus próximas publicaciones en el blog.
Un saludo